대규모 주 4일 근무 파일럿에서 오랫동안 기다려온 데이터가 2월에 도착했으며 결과는 압도적으로 긍정적이었습니다.
마케팅 대행사에서 금융 회사, 교육 서비스, 피시 앤 칩스 가게에 이르기까지 시험에 참여한 60 개 이상의 회사 중 고용주의 92 %는 프로그램 이후 주당 근무 시간을 단축할 것이라고 답했으며 30 %는 변경 사항을 영구적으로 만들었습니다. 거의 3,000명의 직원 중 71%가 번아웃 수준이 감소했다고 보고했습니다. 신체 건강과 웰빙도 향상되었습니다.
많은 경우 비영리 단체인 4 Day Week Global이 주최한 파일럿에 참여한 회사는 직원들이 가족과 더 많은 시간을 보내고 취미를 추구하며 더 많은 개인 관리를 할 수 있다고 보고했습니다.
"우리 직원들은 전염병과 생활비 위기 이후 업무 강도가 높아졌습니다." 게이츠헤드에 있는 소비자 조언 헬프라인 시민 조언의 최고 경영자인 앨리슨 던(Alison Dunn)은 설명합니다. "번아웃이 문제였기 때문에 주 4일 근무는 긴장을 풀 수 있는 공간을 제공했습니다: 우리는 사람들이 아이들과 함께 휴가를 보내고, 숲 산책을 하고, 취미로 수익을 창출하도록 했습니다."
재판에 참여한 고용주들은 또한 주당 단축된 근무가 생산성과 생산량을 향상했다고 말합니다. "사람들이 하루 더 쉬는 것을 즐기면 일과 삶의 균형이 더 좋아져 사람들이 더 행복하고 스트레스를 덜 받습니다"라고 리즈에 기반을 둔 디지털 마케팅 대행사 Trio Media의 CEO인 Claire Daniels는 말합니다. "그리고 더 행복한 사람들은 직장에서 더 잘 수행합니다."
그러나 이러한 헤드라인을 사로잡는 결과에도 불구하고 이 시험이 모든 비즈니스에 효과가 있었던 것은 아닙니다. 일부 회사는 실험을 포기했습니다. 다른 사람들은 아직 풀타임으로 형식을 채택하지 않았습니다. 근무 시간 단축을 계속하는 기업조차도 주간 근로시간 단축으로 인해 발생하는 새로운 과제를 탐색하고 있습니다. 이는 시험 참가자의 일부를 반영하지만 주 4일 근무가 모두를 위한 자동 설루션이 아님을 의미합니다.
'직원들에게 매주 하루의 휴가를 줄 여유가 없었습니다'
2022년 40월, Mark Roderick의 엔지니어링 및 산업 용품 회사인 Allcap이 영국 주 <> 일 근무 시험에 합류했습니다. 팬데믹 기간 동안 완전히 운영된 후 글로스터에 기반을 둔 회사의 전무이사는 <> 개월간의 파일럿 프로그램이 <> 명의 강력한 팀에 추가 휴식을 제공할 수 있기를 희망했습니다.
"우리는 사업을 통해 서두르고 있습니다."라고 Roderick은 말합니다. "우리는 늦게 프로그램에 참여했고 5개 사이트에서 이 프로그램을 구현하는 것이 어려울 것이라는 것을 알고 있었습니다. 하지만 우리는 직원들에게 여름 동안 휴가를 줄 수 있기를 원했습니다."
Allcap 직원은 이 제도에 참여한 61개 회사 대부분처럼 근로자에게 주말 <> 일을 제공하는 대신 <> 주일에 한 번씩 근무일을 쉬게 됩니다. "우리는 무역 사업입니다 - 고객은 제조 및 건설 구성 요소를 위해 항상 전화합니다."라고 Roderick은 말합니다. "우리는 이미 인원이 약간 줄었기 때문에 매주 직원들에게 하루를 쉴 여유가 없었습니다."
그러나 이 맞춤형 주 10일 근무 모델에도 불구하고 Roderick은 그의 회사가 빠르게 문제에 부딪쳤다고 말합니다. "정상적인 근무일 <> 일과 대조적으로, 우리는 직원들이 예정된 휴일에 도착하면 지친 <> 일의 극단적인 근무일을 한다는 것을 발견했습니다. 휴일, 질병 및 돌보는 책임을 고려한 후에는 쉬는 날에 직원을 위한 커버를 찾는 데도 어려움을 겪었습니다."
그 결과, Allcap은 3개의 주요 무역 현장에서 2개월 일찍 시험을 포기했습니다(창고 및 제조 센터에는 주 4일 근무를 처리할 수 있는 자원이 있습니다).
인력 문제와 함께 Roderick은 업계의 특성으로 인해 주 4일 근무제를 구현하기가 더 어려워졌다고 말합니다. "전문 서비스 분야에 종사하는 경우 마감일을 맞추는 데 더 큰 유연성을 제공하는 프로젝트 기반 작업이 있는 경우가 많습니다. 여기에는 밀링 머신, 무역 카운터 및 연중무휴 배송이 있어 재택근무가 불가능하므로 현장에 최소한의 직원이 필요하거나 비즈니스가 없습니다."
재택근무는 불가능하므로 현장에 최소한의 직원이 필요하거나 사업이 없는 경우 – Mark Roderick
실제로 Allcap이 발견했듯이 주말 3일의 일반적인 절충안은 더 강렬한 주 4일 근무입니다. "일을 따라잡을 5 일이 없으면 주말을 더 오래 보내기 위해 일반적으로 주중에 더 많은 스트레스가 있습니다."라고 런던에 본사를 둔 자선 단체 인 Waterwise의 프로젝트 및 연구 관리자 인 Laura White는 말합니다.
그리고 정규 영업시간을 유지하는 기업의 경우 직원의 3일 휴가는 일반적으로 교대 근무를 담당하는 근로자가 필요하며 그에 따라 워크로드가 증가합니다. "우리는 누군가의 휴일 차례가 되었을 때, 그 벅이 동료에게 넘어갔고, 그들은 압박감을 받았다는 것을 발견했습니다."라고 Roderick은 말합니다. "누군가의 부재는 경영진에게 달려 있기 때문에 우리는 사실상 일상적인 작업을 수행해야 할 것입니다 - 우리의 장기 프로젝트와 전략적 작업은 창 밖으로 나갔습니다."
부족할 수 있는 곳
일부 기업, 특히 고객 대면 비즈니스의 경우 주 45일 근무 일정에 충분한 여유를 주면 추가 고용 비용이 발생하여 새로운 모델을 진행하는 것이 금지됩니다. Dunn은 Gateshead의 Citizens Advice가 <> 명의 컨택 센터 직원이 시험에 참여할 수 있도록 <> 명의 추가 정규직 직원에 해당하는 투자를 했다고 말합니다. "우리는 누군가가 기회에서 제외되는 상황을 원하지 않았습니다."라고 그녀는 덧붙입니다.
이러한 고객 대면 기업은 주 4일 근무를 유지하는 데 더 큰 어려움에 직면하는 경우가 많습니다. Dunn은 "일부 직원은 추가 휴가를 얻기 위해 주중에 연장 근무를 할 수 있습니다. "그러나 영업시간을 명확하게 정의한 컨택 센터 팀에서는 사용할 수 없습니다. 그들의 작업은 전달해야 하는 자금 제공자가 설정한 특정 KPI로 엄격하게 모니터링됩니다 – 현재는 미미한 이익만 얻을 수 있습니다."
마찬가지로, 직업의 요구는 이러한 근로자들이 3 일째 쉬는 동안 유연성이 떨어진다는 것을 의미한다고 Dunn은 말합니다. "컨택 센터에서 가장 바쁜 날은 보통 월요일과 금요일이므로 주말에 어느 쪽도 쉬는 것이 불가능합니다. 연쇄 효과는 직원들이 하루 더 쉬는 데 3일밖에 남지 않았다는 것입니다."
반대로 Dunn은 유연하게 일할 수 있는 컨택 센터 외부의 직원들이 목표를 초과했다고 말합니다. "비즈니스의 해당 영역에서 직원들은 KPI와 소득 예측을 초과하여 공원을 두드렸습니다. 고르게 퍼지지 않은 그림이 남아 있습니다."
Dunn은 새로운 설정을 완전히 채택하거나 거부하는 대신 Citizens Advice의 주 220일 평가판을 <> 월까지 연장했습니다. 그녀는 컨택 센터 팀이 목표를 달성하지 않는 한 짧은 근무 시간이 비즈니스의 어느 부분에서도 영구적으로 이루어질 것 같지 않다고 말합니다. "우리는 <> 명의 직원을 보유하고 있습니다 : 나는 우리가 어떤 사람들에게는 <> 일을 허용하고 다른 사람들에게는 허용하지 않을 것이라고 상상할 수 없습니다. 규모보다는 주 <> 일 근무제의 어려움은 운영 방식이 다르고 다양한 서비스를 제공할 때 비즈니스의 복잡성에서 비롯됩니다."
시민 조언과 함께 Waterwise와 Trio Media도 재판을 연장하고 있습니다. "6개월은 영구적인 결정을 내리기에는 충분히 길지 않다고 느꼈습니다."라고 Trio의 Daniels는 말합니다. "우리는 1년 동안 어떤 느낌인지 확인하고 생산성을 높게 유지하고 싶습니다."
이 제도의 일부 다른 비즈니스는 고정된 주 4 일 근무를 포기하고 대신 일반적으로 더 많은 유연성을 제공하기로 결정했습니다.
노샘프턴에 본사를 둔 크리에이티브 에이전시 진폭(Amplitude)의 CEO인 조 번스-러셀(Jo Burns-Russell)은 주 35일 근무를 선택 사항으로 설정했는데, 직원들은 이제 유연하고 단축된 주 12시간 근무를 <> 일 또는 <> 일로 나눌 수 있습니다. "재판이 끝난 후, 모든 사람들은 짧은 주당 근무 시간을 다르게 하고 싶어 했습니다."라고 그녀는 말합니다. "휴일을 처방하는 것보다 사람들이 자신에게 가장 적합한 것을 선택하도록 하는 것이 좋습니다. <> 명으로 구성된 팀이 있는 민첩한 회사로서 잘 작동합니다."
뉴캐슬 대학교 경영대학원의 미래 업무 담당 교수인 Abigail Marks는 고정된 4일 접근 방식 대신 이러한 주간 근로시간 단축 및 유연성 모델이 노동력에 가장 큰 이점을 가져올 수 있다고 믿습니다. "워크로드의 강도를 줄이고 과로를 보다 광범위하게 해결하지 않으면 대규모 주 4일 근무는 이미 집중적인 워크로드를 강화할 위험이 있습니다"라고 그녀는 말합니다. "하루 6시간 근무는 그렇게 할 수 있는 조직에서 주 4일 근무보다 더 효과적일 수 있습니다."
그리고 시험에 참여한 기업의 100%가 이 모델을 구현하기 위해 즉시 움직이지는 않았지만 주 <> 일 시험의 일반적인 성공은 더 많은 고용주가 전통적인 <> 시 <>분 방식이 효과가 없다는 것을 인정하고 있음을 시사한다고 Marks는 말합니다. "팬데믹 이후의 업무 세계에서 또 다른 실험입니다. 이는 사람들이 장시간 문화가 건강하거나 지속 가능하지 않다는 것을 깨닫고 있음을 보여주고 있습니다."
현재로서는 주 4일 근무제가 일부 회사에서는 영구적으로 유지할 가치가 있는 실험일 수 있지만 모든 회사에게는 현실적이지 않을 수 있습니다.
Allcap의 Roderick은 할 수만 있다면 회사에서 주 4일 근무제를 다시 도입할 것이라고 말합니다. 지나치게 늘어난 근로자조차도 여분의 휴가를 소중히 여겼습니다. "모든 사람들이 무슨 일이 일어나고 있는지 볼 수 있었고 항상 바빴지만 재판을 중단했을 때 여전히 실망했습니다."라고 Roderick은 덧붙입니다. "임금 청구서를 크게 인상하지 않고 더 많은 직원을 채용할 수 있다면 내일 할 것입니다. 인력이 너무 부족해서 제대로 작동하지 않았습니다."
번 아웃을 끝내는 것은 불가능합니까?
노동 인구의 일부에서 장시간 근무, 만성 스트레스 및 피로가 증가한다는 보고가 있는 상황에서 번아웃 내러티브를 재구성해야 할 때일 수 있습니다.
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번아웃은 오랫동안 널리 퍼진 직장 현상이었지만 팬데믹 기간 동안 비율이 급증했습니다. 봉쇄, 돌봄 책임, 공중보건 비상사태 속에서 전 세계 데이터에 따르면 더 많은 근로자가 만성 스트레스와 피로를 느낀다고 보고했습니다. 2021년 1월 고용 플랫폼이 미국 근로자 500,67명을 대상으로 실시한 연구에 따르면 인디드 응답자의 19%는 코로나 <> 팬데믹 기간 동안 번아웃이 증가했다고 믿었습니다.
그러나 2023년이 지난 지금도 번아웃이 줄어들고 있다는 징후는 거의 없습니다. 새로운 업무 환경에서는 많은 인력이 여전히 지쳤다고 말합니다. 미국 싱크탱크 퓨처포럼(Future Forum)이 10년 243월 전 세계 근로자 42,2021명을 대상으로 실시한 설문조사에서 <>% 가 번아웃을 보고했으며 이는 <>년 <> 월 이후 가장 높은 수치입니다.
이론적으로 유연 근무제는 직원의 일과 삶의 균형, 생산성 및 웰빙 향상을 의미합니다. 번아웃에 대한 대화가 증가했으며 회사는 직관적으로 번아웃을 유발하는 스트레스 요인을 완화하는 데 도움이 되는 체육관 멤버십 및 홈 오피스 비용과 같은 특전을 직원들에게 더 기꺼이 제공하는 것 같습니다.
그러나 이러한 요인에도 불구하고 번아웃에 대한 보고는 여전히 증가하고 있으며 이 현상은 더 이상 전염병과 전적으로 관련될 수 없습니다. 그 유병률은 회사가 직장에서 조정을 하더라도 장기적으로 유지될 것임을 시사합니다. 이를 감안할 때 전문가들은 고용주와 근로자가 번아웃을 완전히 없애는 것을 목표로 하기보다는 번아웃 관리에 집중해야 할 수도 있다고 말합니다.
오랜 문제
번아웃은 팬데믹 이전에도 점점 더 우려되는 문제였습니다. 2018,7명의 미국 근로자를 대상으로 한 500년 갤럽 연구에 따르면 67%가 직장에서 번아웃을 경험한 것으로 나타났습니다. 2019 년 세계 보건기구 (WHO)는이를 국제 질병 분류에 포함시켰으며 이를 의학적 상태가 아닌 '직업 현상'으로 정의했습니다.
극단적인 근무 문화와 힘든 시간이 어떤 경우에는 미화되었지만, 번 아웃에 대한 대화는 그 심각성을 인식하는 방향으로 크게 바뀌었습니다. WHO와 국제노동기구(ILO)의 2021년 <> 월 연구에 따르면 매년 백만 명 중 약 <>분의 <>이 장시간 근무로 인해 허혈성 심장병과 뇌졸중으로 사망한다고 합니다.
오늘날까지 많은 근로자들이 여전히 개인 및 직업 생활에서 웰빙을 따라잡기 위해 고군분투하고 있습니다 – Sean Gallagher
"Covid-19 이전에도 우리는 번아웃이 몇몇 높은 지위, 스트레스가 높은 직업의 직업적 위험에서 공중 보건 문제에 더 가까운 것으로 바뀌는 것을 보았습니다." 캘리포니아에 기반을 둔 Alex Soojung-Kim Pang은 설명합니다.
번아웃의 주요 원인에는 장기간의 과중한 작업량, 지속적인 과로 및 독성 문화가 포함됩니다. Pang은 그러한 작업장 관행이 수십 년 동안 일반적이었다고 말합니다. "많은 기업들이 직원들에게 오랜 시간을 요구하고 수익을 개선하기 위해 최대한의 작업을 추출할 자격이 있다고 느꼈습니다."
전통적으로 기업은 번아웃 관리의 책임을 직원에게 맡겼습니다. "그들은 그것을 노동자의 책임으로 생각하는 경향이 있습니다 : 그것은 당신에게 일어나는 일입니다."라고 Pang은 말합니다. " 일반적으로 고용주가 특정 작업장 조건의 결과로 발생하도록 허용하는 현상이 아니라 건강 및 피트니스와 동일한 범주로 취급됩니다. 번아웃은 개인이 처리해야 할 조직적인 문제입니다."
상승하는 이유
팬데믹이 닥쳤을 때 일상적인 스트레스와 직업 불안을 다루는 것과 같은 기존 직장 문제는 건강 위기의 지속적인 불확실성으로 인해 크게 악화되었습니다.
멜버른에 본사를 둔 Swinburne University of Technology의 새로운 인력 센터 책임자 인 Sean Gallagher는 이것이 근로자들에게 "복합 효과"를 가져왔다고 말합니다. 글로벌 설문 조사에서 호주 직원은 종종 세계에서 가장 번아웃된 직원 중 하나입니다.
"근로자들은 고립으로 인해 발생하는 정신 건강 문제를 경험하고 다음날 일자리가 있는지 알지 못했을 뿐만 아니라 새로운 작업 방식으로 돌보는 책임을 저글링 해야 했습니다."라고 Gallagher는 덧붙입니다. "그것은 소진 측면에서 잔류 효과를 일으켰습니다 : 오늘날까지 많은 근로자들이 여전히 개인 및 직업 생활에서 자신의 웰빙을 따라잡기 위해 고군분투하고 있습니다."
원격 및 하이브리드 근무는 직원들에게 더 큰 자율성을 제공했지만 유연성에는 대가가 따를 수도 있습니다. 근무일 연장: ADP 연구소가 2022년 32월 전 세계 근로자 924,8명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 직원들은 팬데믹 이전 5.7시간에 비해 매주 3. <> 시간의 무급 초과 근무를 했습니다.
"그것은 너무 자주 작업이 결코 멈추지 않는다는 것을 의미할 수 있습니다."라고 Pang은 말합니다. "어디서든 연중무휴로 접근할 수 있습니다. 번아웃과 마찬가지로 근로자는 종종 유연 근무로 인해 발생하는 문제를 해결할 책임이 있으며, 유연 근무에서 가정과 직장의 책임 사이에 가능한 한 많이 맞추려고 노력하는 경우가 많습니다."
변화된 직장은 또한 과로의 새로운 원인이 번성할 수 있도록 합니다. Gallagher는 "우리는 이메일이면 충분한 회의를 갖는 것과 같이 의사소통 방식에서 원격 근무에서 나쁜 습관이 나타나는 것을 보았습니다. "이로 인해 근로자는 근무 시간에 집중하고 과중한 워크로드를 처리할 수 있는 시간이 줄어들어 따라잡기 위해 계약된 시간을 초과하여 정기적으로 일해야 합니다.
일부 고용주는 근로자 복지 문제를 해결해야 할 필요성을 인식했지만 종종 올바른 리소스를 제공하지 않습니다. Pang은 Big Tech 회사의 예와 호화로운 현장 특전을 인용합니다. "드라이클리닝 및 초밥 요리사와 같은 이점은 직원을 소진을 줄이기보다는 가능한 한 오랫동안 사무실에 유지하는 데 도움이 됩니다."라고 그는 말합니다. "사실상, 사람들이 죽을 때까지 일할 수 있는 편안한 직장을 만들고 있습니다."
고용주는 종종 번아웃을 유발하는 근본적인 문제를 해결하지 않고 대신 증상을 가리는 직원 특전을 제공한다고 Gallagher는 말합니다. "근로자에게 때때로 명상 앱이나 요가를 제공하는 것은 나쁜 것이 아니지만 지나치게 긴 시간, 과로 및 유연한 근무 방식에 대한 불확실성과 같은 구조적 문제에 대한 일시적인 반창고 설루션입니다."
끝날 수 있습니까?
Pang과 Gallagher는 모두 현재의 작업 관행은 경우에 따라 번아웃이 불가피하다는 것을 의미한다고 말합니다.
"정말로, 소진이 발생해야 하는 직업의 일부만 있어야 합니다 : 반복적으로 자신을 라인에 두는 것이 생명을 구할 수 있을 때"라고 Pang은 말합니다. 그러나 현재 너무 많은 직장에서 오랜 시간, 과로 및 피로에 대한 개인의 내성은 고통 여부에 관계없이 귀결됩니다."
높은 비율과 함께 일부 전문가들은 광범위한 경제적 우려로 인해 번아웃이 장기적으로 지속될 가능성이 있다고 생각합니다. "직장 밖에서도 직원들은 엄청난 생활비 압박에 대처해야 합니다."라고 Gallagher는 말합니다. "인플레이션은 더 심하고 해고가 일어나고 있으며 노동자들은 집을 잃을 까봐 걱정하고 있습니다. 따라서 번아웃 수준이 더욱 악화되는 것은 놀라운 일이 아닙니다." 계속되는 보육 위기와 지속적인 불안정은 특히 전 세계적으로 부모에게 복합적인 요소입니다. 오하이오 주립 대학의 2022년 66월 보고서에 따르면 미국 일하는 부모의 <>% 가 번아웃 기준을 충족하는 것으로 나타났습니다.
사람들이 죽을 때까지 일할 수 있는 편안한 직장을 만들고 있습니다 – Alex Soojung-Kim Pang
근로자가 만성 스트레스, 과로 및 장시간 근무를 경험하게 만드는 작업장이 있는 한 번아웃은 계속될 것입니다. 그러나 Pang은 더 많은 조직이 소진 부담에 대한 책임이 있음을 깨닫기 시작했다고 말합니다. "우리는 번아웃이 전적으로 개인에게 달려 있는 세상에서 조직적 설루션이 핵심이라는 것을 인식하는 것으로 점차 이동하고 있습니다. 직장 요인이 소진에 기여하고 그로 고통받는 근로자가 더 넓은 비즈니스에 부정적인 결과를 초래할 수 있다는 인식이 더 넓어졌습니다."
어떤 경우에는 변화가 입법의 형태로 올 수 있습니다. 예를 들어, 호주의 새로운 법률은 이제 번아웃을 업무 건강 및 안전 위험으로 분류하며, 이는 상사가 업무량이 많은 피크 기간부터 과도한 근무 시간에 이르기까지 직원의 업무 관련 스트레스를 유발할 수 있는 위험을 식별하고 관리할 법적 의무가 있음을 의미합니다. "업무 관행이 소진으로 이어진다면 고용주는 이제 직원을 벼랑 끝에서 다시 데려 올 중요한 의무가 있습니다."라고 Gallagher는 말합니다.
그러나 이러한 조치는 특히 전 세계적으로 시간이 걸릴 수 있으며 어쨌든 고용주가 작업 관행을 점검하도록 설득할 것이라는 보장은 없습니다. 한편, Gallagher는 유연 근무제가 근로자에게 보다 공식화되어 워크로드를 관리하는 데 도움이 될 수 있다고 말합니다. "더 나은 가드레일을 설치하면 근무 시간을 명확히 하고 무급 초과 근무를 줄이며 일과 삶의 균형을 개선할 수 있습니다."
현재로서는 그 만연함을 감안할 때 Pang은 번아웃을 둘러싼 내러티브를 재구성해야 한다고 생각합니다. "그것이 제거될 수 있다는 생각은 우리가 일과 삶의 균형을 한 번에 해결할 수 있다고 생각하는 것만 큼 현실적입니다."라고 그는 말합니다. "대신, 우리는 소진의 위험에 처한 희생이 우리의 직업과 경력을 위해 가치가 있는지 알아내야 합니다."
앞으로 전문가들은 여전히 번아웃을 근절하는 것이 목표여야 한다고 말합니다. 비록 그것이 비현실적일지라도, 그것의 추구는 여전히 가치가 있습니다 : 그것은 가장 해로운 영향을 줄이는 데 도움이 될 수 있으며, 더 적은 수의 근로자가 그것을 경험해야 한다는 것을 의미합니다. "완화는 항상 아무것도 하지 않는 것보다 낫습니다."라고 Gallagher는 말합니다.
축소된 팀이 근로자를 벼랑 끝으로 몰아넣는 방법
해고가 줄어들면서 팀은 점점 작아지고 자원이 줄어들어 남은 직원이 얇아지고 과중한 부담을 안게 됩니다.
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영국 레스토랑 그룹의 마케팅 책임자인 James의 역할은 장기 전략을 개발하고 꾸준히 디지털 청중을 구축하며 점차 발걸음을 늘리는 것이었습니다. 그러나 그의 직업은 실제로 다르게 보였습니다 - 그가 고용된 일에 집중하는 것은 말할 것도 없고 더 작고 일상적인 작업조차 수행 할 수 있는 직원이 충분하지 않았습니다.
"첫날부터 숫자가 부족했습니다."런던에 거주하는 제임스는 직업 보안 문제로 성을 공개하지 않고 있습니다. "나는 효과적으로 일하기에는 너무 얇게 퍼져 있었다 : 나는 세분화된 일상적인 것들과 함께 마케팅의 큰 그림 전략적 것들을 시도하고 맞춰야 할 것이다." 그의 상사들은 거의 동정심을 나타내지 않았으며 제임스는 종종 하루 16 시간 일하게 되었습니다.
그의 팀은 브렉시트, 팬데믹으로 인한 폐쇄, 서비스 산업의 전반적인 고용 위기에 따른 노동력 부족으로 인해 너무 야위고 있었기 때문에 관리자조차도 종종 테이블을 기다려야 한다고 James는 말합니다. 그리고 이러한 문제는 또한 그의 직업에 연쇄 효과를 가져왔습니다 : "고객은 직원이 너무 부족하여 마케팅 담당자로서 나에게 부정적인 영향을 미치기 때문에 장소에서 나쁜 경험을 할 것"이라고 그는 말합니다.
매일 도움이 부족했던 제임스의 일은 곧 불가능해졌습니다. "특히 환대업이 매우 어려운 시기를 겪고 있는 상황에서 기업들이 위험을 최소화하기 위해 적은 인력으로 일을 운영하려는 이유를 이해합니다." "그러나 관련된 모든 사람에게 큰 타격을 입힙니다."
견딜 수 없는 워크로드
소규모 팀에 속해 있다고 해서 업무 요구가 높더라도 반드시 인력이 부족한 것은 아닙니다.
일부 팀은 단순히 린(lean)하도록 설계되었으며, 이러한 직원은 제한된 리소스로 작업할 수 있는 다면적인 역할을 맡을 것으로 예상됩니다. "어떤 경우에는 직원들이 효율적이고 생산적이며 업무를 수행할 수 있는 다양한 기술을 보유하고 있습니다."라고 미국 버지니아에 본사를 둔 인적 자원 관리 협회 (Shrm)의 HR 고문 인 Deniece Maston은 설명합니다.
그러나 의도적으로 작고 민첩하게 설계된 팀과 리소스가 부족한 팀 사이에는 상당한 차이가 있습니다.
직원이 없을 때 워크로드가 더 이상 견딜 수 없고 동료가 갑자기 다른 작업자의 작업 요구 사항을 수행해야 하는 경우 인력 부족의 경우일 수 있습니다. "이러한 상황에서 직원들은 종종 초과 근무가 필요하다는 것을 알게 될 수 있습니다."라고 Maston은 말합니다.
글로벌 해고가 속도를 내면서 남은 직원들은 축소되는 팀에 처해 있습니다. 그리고 계속되는 경제적 불확실성은 많은 기업들이 일자리를 줄이고 채용 제동을 걸면서 더 적은 비용으로 더 많은 일을 하기 위해 노력하고 있음을 의미합니다. 여전히 일하는 직원의 경우 인원 수가 줄어든다는 것은 종종 여유를 되찾고, 더 많은 워크로드를 제거하고, 업무 수행 이상의 작업을 완료해야 함을 의미합니다.
이 모든 것에는 대가가 따릅니다. 경제 상황은 더 많은 근로자가 인력이 부족한 작업장에 처할 수 있음을 의미할 수 있으며, 시장 불확실성이 확대되는 가운데 한계까지 스스로를 확장하는 것 외에는 선택의 여지가 거의 없습니다. 작업은 여전히 단기간에 완료될 수 있지만 인력 부족은 궁극적으로 직원에게 스트레스, 불안 및 소진을 일으키고 장기적으로 기타 교활한 결과를 초래하는 대가를 치릅니다.
작업은 여전히 단기간에 완료될 수 있지만 인력 부족은 궁극적으로 직원에게 스트레스, 불안 및 소진을 일으키고 장기적으로 기타 교활한 결과를 초래하는 대가를 치릅니다.
물론 자원이 부족한 팀은 기업의 성과에 영향을 미칠 수 있습니다. 하지만 인간적인 면도 있습니다. 근로자는 궁극적으로 인력 부족의 타격을 입어 이미 과중한 업무량에 더해 심리적으로 부담을 지게 됩니다. 이것은 그들의 직무 수행뿐만 아니라 (그들에게 부정적인 영향을 미칠 수 있는 것) 뿐만 아니라 정신 건강에도 영향을 미칩니다. "인력 부족은 팀 사이에 스트레스와 불안을 야기하여 결국 업무의 질과 직원 복지에 영향을 미칩니다"라고 Maston은 말합니다.
이 현실은 제임스에게 큰 타격을 입혔습니다 – 그는 그것이 그를 지지할 수 없는 위치에 놓았다고 말합니다. "나는 선택의 여지가 있었다 : 소모적인 시간 동안 일하거나, 그날 모든 작업이 완료되지 않았다는 것을 알고 나중에 스트레스를 처리해야 한다는 것을 의미하는 보다 관리하기 쉬운 근무일을 선택했다."
여기 머물러 있니?
부문 간 일자리 감축 소식이 있기 전에 이미 많은 회사에서 직원 수가 감소하고 있었습니다.
예를 들어, 대퇴직이 한창일 때 남아 있던 노동자들은 직원들이 떼를 지어 그만두면서 여유를 되찾을 것으로 예상되었습니다. 그리고 팀이 보상하기 위해 더 열심히 노력했지만 채용 담당자가 어려움을 겪으면서 공석이 된 많은 자리가 열려 있었습니다.: 영국 상공회의소가 2022년 5월 100,76개 이상의 기업을 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 56%가 직원 모집에 어려움을 보고했으며 <>%는 고용 부족으로 인해 최대 용량 미만으로 운영되고 있다고 말했습니다.
격동의 노동 시장은 인력 부족 팀을 만들 수 있지만 고용주는 회사가 가능한 한 린(lean) 상태로 운영하는 것이 재정적으로 합리적이기 때문에 이러한 상황을 만들 수도 있습니다. "경영진은 이익을 최우선으로 생각하며 사람은 값 비싼 자원입니다."라고 이스트 런던 대학의 비즈니스 교수 인 Kirk Chang은 말합니다. "기업은 최소한의 비용으로 최대 수익을 창출하기를 원합니다 - 연중무휴로 일하고 모든 직원의 잠재력을 극대화할 수 있는 재정적 인센티브가 있습니다."
따라서 근로자와 비교하여 경영진은 인력 부족을 구성하는 요소에 대해 다른 관점을 가질 수 있습니다. 상사는 자연스럽게 능동적이고 자신을 한계까지 밀어붙이는 직원을 선호한다고 Chang은 말합니다. "인력 부족이 표시되면 관리자는 불평하기보다는 일을 하고 잠재력을 극대화하기 위해 돈을 받는다는 것을 상기시킬 수 있습니다."
그리고 직원들은 동료가 감축되는 것을 보면서 리소스 부족을 받아들이고 더 많은 워크로드를 처리하고 처리해야 한다는 암묵적인 압력을 느낄 수 있습니다. "직원은 이 상황에서 즉시 스트레스를 느낄 것입니다."라고 Chang은 말합니다.
많은 경우에 근로자는 자신의 안전을 위해 파고들어 늘어난 동료를 돕는 경향이 있습니다. 이는 단기적으로 높은 생산성을 유지하여 상사를 기쁘게 하고 팀을 작게 유지하도록 장려하지만 더 깊은 인력 부족 문제도 가립니다. 고갈된 자원은 즉각적인 연쇄 효과를 가질 수 있지만 피해는 느리고 교활하여 장기적으로 경력에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
전문가들은 결국 인력 부족은 지속 불가능하다고 말합니다 : 고통받는 일이든 근로자의 복지이든 항상 한계점이 있습니다. Chang은 "직원이 매일 기존 업무량 외에 추가 작업을 수행해야 하는 경우 결국 심각한 소진으로 이어질 수 있습니다. "근로자는 문을 닫고 심지어 강제로 그만둘 수도 있습니다."
그럼에도 불구하고 현재의 거시 경제 요인과 노동 시장 문제는 많은 근로자가 적어도 당분간은 인력이 부족한 팀에 있을 것으로 예상할 수 있음을 의미합니다. 그러나 이러한 상황을 만드는 것은 정리해고를 수행하는 회사만이 아닙니다. 일부 회사는 직원을 줄이지 않고 대신 수년 동안 존재해 온 공석을 채우기 위해 여전히 고군분투하고 있으며 현재 자원이 부족한 팀은 같은 자리에 갇혀 있습니다.
"인력 부족은 한동안 현실이 될 수 있습니다."라고 Maston은 말합니다.
Z세대는 직장에서 가장 스트레스를 많이 받는 세대인가요?
거의 모든 근로자가 경제적 불안정과 직업적 스트레스에 대처하기 위해 고군분투하고 있습니다. 그러나 가장 젊은 노동자들은 누구보다 부담을 느낄 수 있습니다.
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지난 몇 년간의 불안정, 불안 및 끊임없는 격변은 노동자들을 불안하게 만들었습니다. 그리고 이제 해고가 급증하고 급여가 인플레이션 상승에 보조를 맞추지 못함에 따라 그들은 여전히 걱정하고 있습니다.
일부 사람들이 '영구 위기'라고 부르는 세계적인 긴장은 모든 연령대의 근로자에게 영향을 미치지만 많은 연구자와 전문가들은 Z세대가 직장 전체에서 가장 스트레스를 받는 집단이라고 가정합니다. 지난 몇 년 동안 그들의 경력에 뛰어들면서 – 일부는 팬데믹 기간 동안 막 직장에 진입했습니다 – 특히 어려운 상황에 처하게 되었습니다. Cigna International Health가 전 세계 약 2023,12명의 근로자를 대상으로 실시한 000년 설문조사에 따르면 91세에서 18세 사이의 24%가 스트레스를 받고 있다고 보고한 반면 평균 84%는 스트레스를 받고 있다고 보고했습니다.
연구에 따르면 Z세대는 직장에서 가장 스트레스를 많이 받는 인구 통계로 부상하고 있으며 이에 대처하기 위해 강력하게 고군분투하고 있습니다. 같은 데이터에 따르면 관리할 수 없는 스트레스는 Z세대 응답자의 거의 23분의 98(<>%)에 영향을 미치며 거의 모든 응답자(<>%)가 번아웃 증상을 겪고 있습니다.
요컨대, 가장 젊은 노동자들은 직업 생활의 요구와 씨름하는 데 가장 어려움을 겪고 있습니다. 무슨 일이죠?
불행한 합류
Covid-19 대유행의 광범위한 공황이 대부분 진정되었지만 2023년은 대부분의 근로자를 불안한 상황에 처하게 하고 있습니다.
직장에서 많은 직원, 특히 지식 근로자가 보다 유연한 업무 방식의 이점을 얻은 후 많은 고용주가 방향을 바꾸고 완전한 사무실 복귀를 요구하고 있습니다. 경제 불안정은 여전히 어렴풋이 나타나고 있으며 많은 기업들이 수천 개의 일자리를 줄이 거 나 직원들이 다음 차례가 될 것이라고 걱정하고 있습니다.
"본질적으로 일은 매우 불확실한 시기에 있습니다."라고 런던에 기반을 둔 세대 연구원 인 Eliza Filby는 20 대 사람들을 관리하고 채용하는 것에 대해 기업에 조언합니다. "모두를 위한 해고에 대한 끔찍한 스트레스가 있습니다."
경제적 어려움은 직장 문제도 기념비적으로 악화시키고 있습니다. HR 소프트웨어 회사인 Workhuman의 2023년 보고서 데이터에 따르면 생활비 위기가 영국 근로자의 84%를 스트레스와 불안으로 만들고 있습니다. 아일랜드, 미국 및 캐나다를 포함하여 전 세계적으로 유사한 추세가 있습니다.
그러나 이러한 우려가 널리 퍼져 있지만 Z 세대는 가장 심각하게 어려움을 겪고 있는 것으로 보입니다. McKinsey and Company의 2022년 26월 데이터에 따르면 고용된 Z세대는 다른 응답자보다 급여가 현재 경제에서 "좋은 삶의 질"을 가질 수 없다고 보고할 가능성이 더 높았습니다(20% 대 34%). Z세대는 훨씬 적은 돈을 저축하고 있으며, 많은 사람들이 급여 수표 대 급여 수표로 생활하고 있습니다. 그들은 또한 주택 소유와 같은 필수적인 이정표를 달성하기 위해 다른 세대보다 더 많이 고군분투하고 있습니다. 예를 들어, 미국에서는 미국인의 약 59 %가 집을 소유하지 않으며 결코 기대하지 않습니다. 그러나 이러한 감정은 젊은이들 사이에서 더 널리 퍼져 있습니다 (18-24 세의 29 %, 29-34 세의 <> %).
전문가들은 대규모 스트레스 요인 외에도 젊은 근로자들이 대인 관계로 어려움을 겪고 있다고 말합니다. "직장 우정, 사무실 복장 및 직업적 경계의 에티켓에 대해서는 여전히 많은 물음표가 있습니다."라고 Filby는 덧붙입니다. 그녀는 근무 환경 자체가 후배 직원에게 스트레스와 불안을 유발할 수 있지만 "사무실에 가서 사교하고 관리해야 하는 것은 많은 젊은이들에게 매우 이질적으로 느껴집니다. 일의 사회적 측면은 여전히 위협적입니다."
전반적으로 이러한 스트레스 요인의 조합은 열악한 업무 경험으로 이어졌습니다. 데이터에 따르면 Z세대 근로자는 적대적인 작업 환경, 정신 및 신체 건강 문제, 심지어 직장에서 완전한 자아를 공유할 수 없는 문제로 일반 인구보다 더 많은 어려움을 겪고 있습니다.
'큰 놀라움은 아닙니다'
Filby는 Z세대가 직장에 입사한 특별한 분위기로 인해 특정 유형의 불안을 경험하고 있다고 믿습니다.
대학생 연령의 Z세대의 경우, 많은 사람들이 팬데믹 기간 동안 고립된 완전한 가상 학습 환경에서 학위를 마쳐야 했지만, 일시 해고 또는 해고의 위협(종종 현실)과 함께 불안정한 경제 상황과 비정상적인 직장 조건으로 직접 전환해야 했습니다. 그리고 전반적으로 하급 직원은 몇 년의 인력 경험이 있더라도 동료 간에 의미 있는 연결을 형성하고 필수 멘토와 관계를 구축할 가능성이 적습니다.
[나는] 이것이 영원히 내 인생이 될 것 같아 – Michelle
사무실 복귀의 시작과 중지는 이것을 복잡하게 만들었을 뿐이라고 LinkedIn 경력 전문가 Andrew McCaskill은 The Black Guy in Marketing 뉴스 레터의 창시자라고 말합니다.. "과도기적이고 불확실한 시기를 완전히 원격으로 겪는 것은 스트레스에 도움이 되지 않습니다."
이러한 조건은 많은 경우 Z세대의 전문성 개발을 저해하여 부담을 줍니다. 실제로 데이터에 따르면 젊은 근로자는 전반적으로 직장에서 장비가 부족하다고 느끼고 있습니다. BBC Worklife와 공유된 2022년 18월 LinkedIn 데이터에 따르면 25세에서 43세 사이의 청소년은 현재 직업이나 역할에 대해 모든 세대 중에서 자신감이 가장 낮은 것으로 나타났습니다. Z세대의 59%만이 자신의 역할의 모든 측면에서 완벽한 능력을 발휘한다고 느끼는 반면, Y세대[밀레니얼 세대], X세대, 베이비붐 세대는 <>% 가 자신감을 느낍니다.
또한 업무 관리 플랫폼 Asana가 2022,10명 이상의 근로자를 대상으로 실시한 000년 글로벌 설문조사 데이터에서 Z세대 응답자들은 이전 세대보다 불균형적으로 높은 비율로 퇴근할 수 없다고 답했습니다. McKinsey 데이터에 따르면 젊은이들은 고용 안정성에 대해 다른 어떤 인구 통계보다 더 우려하고 있습니다 (Z 세대의 45 % 대 전체 응답자의 40 %).
"Z세대는 밀레니얼 세대가 대불황 기간 동안 대학을 졸업했을 때 무엇을 다루었는지 알게 되고 있다고 생각하는데, 이는 매우 스트레스가 많고 이미 고조된 불안을 가중시킬 것입니다." 로스앤젤레스에 기반을 둔 조직 리더십 전문가이자 Z세대와 협력하기: 코로나19 이후 미래 인력을 모집, 유지 및 재구상하기 위한 핸드북.
이 모든 것이 뉴욕에 사는 25 세의 Michelle에게 반향을 일으 킵니다. 그녀는 석유 탱크 회사에서 일하는 것을 즐기지 않으며 팬데믹 기간 동안 일과의 관계가 극적으로 바뀌어 절망감과 함정 감각이 증가했다고 느낍니다. "모든 해고와 해고로 인해 새로운 것을 시도하기 위해 위험을 감수할 수 없다고 느꼈습니다." 직업 안정을 위해 성이 공개되지 않은 Michelle은 스트레스가 증가했으며 이제 직장 생활을 관리하기가 더 어려워졌다고 말합니다. "[나는] 이것이 내 인생이 영원히 될 것이라고 느낀다"라고 그녀는 말한다.
'파괴적 – 경제적, 사회적 등'
직장에서 가장 어린 사람들이 머리를 물 위로 유지하기 위해 고군분투하고 있다는 사실은 모든 사람을 놀라게 해야 합니다.
단기적으로 Z세대의 스트레스는 직업 생활에서 양면성과 위축으로 이어지고 있습니다. Gallup의 2022년 데이터에 따르면 그들은 직장에서 가장 몰입도가 낮은 그룹입니다. 그들은 또한 다른 코호트보다 전반적인 스트레스와 업무 관련 소진을 더 많이 보고합니다. Nishizaki는 "팬데믹 기간 동안 Z세대의 상당수가 직장에서 완전한 노력을 기울이지 않았다고 인정했으며, 이는 이탈 및 이탈, 불명확한 의사소통, 관리자 지원 부족 및 외로움과 같은 번아웃 및 기타 직장 행동의 증상입니다.
장기적으로 이러한 스트레스와 소진은 직무 성과와 경력 성장에 영향을 미칠 뿐만 아니라 근로자가 단순히 그만둘 가능성을 높일 것입니다. 예를 들어, 미국에서는 61년 2022월 LinkedIn 설문조사에 응답한 미국 근로자의 2023%가 72년에 직장을 그만둘 것을 고려하고 있으며, Z세대는 단연 가장 중요한 그룹인 77%로 뛰어올랐습니다. 전 세계적으로 McKinsey의 연구에 따르면 Z세대의 <>% 가 새로운 일자리를 찾고 있으며 이는 다른 응답자의 거의 두 배에 달하는 비율입니다.
팬데믹 기간 동안 Z세대의 상당수는 번아웃 및 기타 직장 행동의 증상인 직장에서 완전한 노력을 기울이지 않는다고 인정했습니다.
2025년까지 Z세대는 OECD 국가 노동력의 27%, 전 세계 인구의 <>분의 <>을 차지할 것입니다. 대다수가 너무 스트레스를 받아 일할 수 없다면 Nishizaki는 "경제적, 사회적 등 훨씬 더 파괴적"일 것이라고 믿습니다.
그러나 막내 근로자의 부담을 덜어주는 것은 현재 환경이 유동적이기 때문에 빠른 해결책이 없는 도전이라고 전문가들은 말합니다.
사무실 밖에서 무슨 일이 일어나든 리더는 Nishizaki가 목적과 영향력의 문화라고 설명하는 것을 구축하는 것으로 시작할 수 있습니다. "Z세대는 유연성을 제공하는 조직, 기술 전문가가 아닌 코치이자 멘토인 상사, 빈번한 커뮤니케이션 및 자신의 업무가 세상에 긍정적인 영향을 미치는 방법에 대한 명확성을 제공하는 조직에서 일하기를 원합니다." Z세대의 직장 부담을 완화하는 것은 경제와 마찬가지로 영구적인 위기에 처한 전반적인 정신 건강도 다루지 않고는 불가능할 것입니다.
이러한 다면적 문제는 여러 수준에서 접근해야 하지만 고용주는 중요한 역할을 합니다. "기업은 Z세대의 스트레스에 어떻게 기여하고 있는지, 그리고 정신 건강을 유지하는 데 어떤 방식으로 도움이 될 수 있는지 인식해야 합니다."라고 Filby는 말합니다. 그녀는 Z세대의 고통을 덜어주고 직장에 머물게 하기 위해 싸우는 나이 든 관리자들의 시도에 고무되었습니다. 그녀는 여전히 지원과 함께 갈 길이 멀다고 말합니다.
Z세대는 또한 자신의 어려움에 대해 이야기함으로써 스트레스를 줄이기 위해 안전지대에서 벗어나려고 노력해야 할 수도 있습니다. Filby는 그들이 이것을 할 수 있는 독특한 위치에 있다고 말합니다. "젊은 사람들은 직장에서 스트레스와 스트레스를 구성하는 것이 무엇인지 훨씬 더 기꺼이 표현합니다." 그러나 정신 건강 낙인이 근절되기 전에 아직 갈 길이 멀고 젊은 근로자가 직장에서 개인적으로나 직업적으로 상황을 개선하기 위해 원하는 것과 필요한 것에 대해 말할 수 있는 영향력이 가장 적기 때문에 이것은 그렇게 간단하지 않을 수 있습니다.
현재로서는 외부 요인으로 인해 Z세대가 직장에서 스트레스로 계속 어려움을 겪을 수 있습니다. 그리고 그것은 힘들다. Michelle은 "스트레스 문제와 관련이 없다"라고 느끼는 나이 많은 동료들과 고립되어 있다고 말합니다.
"나는 결국 탈출구를 찾을 것이라고 말함으로써 대처합니다."라고 Michelle은 말합니다. "현재, 나는 복권 당첨을 나타내려고 노력하고 있습니다."
유연근무에 역추적하는 기업들
다가오는 경제 불안정과 광범위한 해고 속에서 사장들은 직원들에게 사무실로 복귀할 것을 명령하고 있습니다. 대면 근무로의 영구적인 복귀를 의미합니까?
나는
지난 1월 디즈니 직원들은 밥 아이거 CEO로부터 메모를 받았다. 다른 엔터테인먼트 대기업과 마찬가지로 미디어 대기업은 팀이 일주일에 두 번 원격으로 작업할 수 있는 하이브리드 작업 정책을 운영하고 있었습니다. 그러나 Iger는 메모에서 회사가 이제 방향을 바꿔 3월부터 4일간의 사무실 복귀를 의무화하고 있다고 설명했습니다.
"제가 여러 번 말씀하셨듯이 창의성은 우리가 누구이며 디즈니에서 하는 일의 핵심이자 영혼입니다."라고 그는 썼습니다. "그리고 우리와 같은 창의적인 비즈니스에서는 물리적으로 함께 있는 것에서 오는 동료들과 연결하고, 관찰하고, 창조하는 능력이나 리더와 멘토로부터 배움으로써 전문적으로 성장할 수 있는 기회를 대체할 수 있는 것은 없습니다."
디즈니는 직장 유연성을 철회하는 유일한 대기업이 아닙니다. 스타벅스, 트위터, 감사 회사 KPMG를 포함한 기업들은 부문 전반에 걸쳐 더 많은 대면 근무일 또는 정규직 사무실 근무 패턴으로의 복귀를 의무화하고 있습니다. 채용 대행사 몬스터(Monster)가 2023년 1월 미국 근로자 806, <> 명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 고용주의 절반은 직원에게 유연한 일정을 제공하는 것이 효과가 있다고 생각하는 반면, 가상 또는 하이브리드 모델을 채택할 계획이었던 <>분의 <>은 <>년 전과 마음을 바꿨습니다.
CEO들은 사무실로 복귀하는 이유로 대면 협업, 동료애, 멘토링의 필요성을 꼽지만, 연구에 따르면 많은 직원들이 가장 중요하게 생각하는 것은 유연 근무입니다. 이 배치는 근로자의 소진을 줄이고 일과 삶의 균형을 높였으며 많은 경우 전문적인 성과를 향상했습니다. 이것은 실제로 고용주가 원하는 것과 근로자가 원하는 것 사이에 불일치가 있음을 의미하지만 상사는 직원을 다시 데려 오는 데 어려움을 겪고 있습니다.
보다 대면 환경으로의 복귀는 특히 고용 위기 동안 유연성을 위한 협상과 관련하여 근로자가 우위를 점했다는 점을 감안할 때 변화하는 업무 세계에서 중요한 발전입니다. 그러나 경제적 불확실성이 다가오고 기업들이 광범위한 일자리를 창출함에 따라 권력 역학은 고용주에게 다시 돌아가고 있습니다 : 많은 사람들이 경기 침체를 업무 관행을 시행하거나 점검할 수 있는 기회로 사용할 수 있습니다. 영향을 받는 근로자의 경우 경기 침체와 해고에 대한 두려움으로 인해 많은 사람들이 적어도 현재로서는 사무실로 돌아가야 합니다.
균형이 어떻게 바뀌었는지
불과 3년 전만 해도 가끔씩이라도 원격으로 근무하는 정규직 직원은 매우 특정한 특별 조치를 취하는 근로자에게만 주어지는 특별한 특권이었습니다.
그러나 팬데믹은 특히 지식 작업 부문에서 많은 인력을 집으로 보냈습니다. 많은 직원들에게 가상 근무를 통해 새롭고 생산적인 작업 습관을 구축하고 매일 통근과 9시 5분 사무실 출퇴근에서 벗어나 일과 삶의 균형을 더 잘 맞출 수 있었습니다.
이러한 변화에서 유연성은 빠르게 가장 인기 있는 직업 특전이 되었습니다. 기록적인 공석과 퇴사율 속에서 많은 고용주가 구직자와 기존 직원 모두에게 원격 근무 옵션을 매달았습니다. 컨설팅 회사인 McKinsey & Company가 전 세계 근로자 2022,13명을 대상으로 실시한 382년 40월 연구에 따르면 41%는 직장 유연성이 급여에 간신히 뒤처진 역할(26%)의 역할을 유지하는지 여부에 대한 가장 큰 동기라고 답했으며 <>%는 유연성 부족이 마지막 역할을 그만둔 주요 요인이라고 말했습니다.
실제로 Airbnb와 같은 일부 회사는 이러한 약속을 즉시 이행하여 영구적인 원격 근무 조치를 취했습니다. 다른 많은 고용주들은 최소한 일부 원격 근무를 구현하여 하이브리드 근무 정책을 시행했습니다. 노동 시장 상황은 사무실이 다시 열리기 시작했을 때에도 사장이 이러한 정책을 뒤집을 수 있는 영향력이 거의 없다는 것을 의미했습니다. 직원들에게 사무실 복귀를 요구한 기업들은 직원들의 반발에 부딪히거나 심지어 그만두기까지 했다. 엄청난 경제 성장의 시기에 고용주는 조직에 유연성을 구축하는 것 외에는 선택의 여지가 거의 없었습니다.
"성향에 따라 경영진은 원격 근무보다 사무실에 있는 직원을 더 원합니다."라고 뉴욕시에 본사를 둔 엔터프라이즈 기술 제공업체이자 블록체인 소프트웨어 회사인 R3의 최고 커뮤니케이션 책임자인 Charley Cooper는 말합니다. "그러나 그들은 팬데믹 고용 붐이 절정에 달했을 때 인재 경쟁으로 인해 직원들이 사무실로 돌아오게 하면 라이벌에게 전화를 걸어 그곳에서 일자리를 얻을 것이라는 것을 강요할 수 없었습니다."
직원이 새로운 작업 배치를 싫어하는 경우 전반적으로 해고는 다른 역할이 자신을 기다리고 있다는 확신이 훨씬 줄어들 가능성이 높다는 것을 의미합니다 – Charley Cooper
그러나 노동 시장이 바뀌면서 일부 회사의 경우 이러한 원격 계약 중 일부는 더 이상 유효하지 않습니다. 기술 둔화와 다가오는 경제 불안정으로 인해 특히 일자리 삭감 속에서 유지가 더 이상 최우선 순위가 아닙니다. 고용주는 이제 근로자에게 사무실로 복귀하도록 요구하는 데 더 큰 영향력을 행사할 수 있습니다. "직원이 새로운 작업 배치를 싫어하는 경우 전반적으로 해고는 다른 역할이 자신을 기다리고 있다는 확신이 훨씬 줄어들 가능성이 높다는 것을 의미합니다."라고 Cooper는 말합니다.
근로자들 사이에서 유연성에 대한 요구가 여전히 강하기 때문에 더욱 그렇습니다. 2022년 10월 미국 직원 992,30명을 대상으로 한 설문 조사에 따르면 6. <>% 가 풀타임으로 재택근무를 하고 싶어 합니다. 그리고 유연성에 대한 옵션은 심지어 근로자의 삶을 변화시켰습니다: 일부는 근무 시간을 비선형으로 늘리거나 가상 작업 루틴을 기반으로 더 나은 일과 삶의 균형을 개척하기 위한 패턴을 개발했습니다. 일부 근로자는 사무실까지 통근 거리에서 멀어졌습니다.
그러나 "기술 회사들은 사무실 일을 늘리기 위해 명령을 집행하는 데 서서히 더 강해지기 시작했다"라고 스탠퍼드 대학의 경제학 교수 인 니콜라스 블룸 (Nicholas Bloom)은 설명한다. "정리해고는 확실히 이를 가속화했을 것입니다: 해고에 대해 걱정하는 직원들은 이제 그들이 있어야 하는 날에 사무실에 올 가능성이 훨씬 더 높습니다."
사무실 복귀 의무 설명
직원들이 변화에 만족하지 않을 수 있다는 것을 알고 일부 사람들은 변경 사항을 '사무실 복귀'라고 부르지 않고 대신 "유연하고 의도적인 작업"을 향한 움직임으로 낙인찍었습니다.
그러나 근로자에게 유리한 노동 시장이 계속 악화됨에 따라 고용 위기가 절정에 달했을 때보다 직원을 교체하기가 더 쉬워짐에 따라 이러한 종류의 부드러운 기업 메시지는 덜 중요해졌습니다. 노동자들도 이것을 알고 있다고 Cooper는 말합니다. 즉, 상사가 일주일에 5 일 사무실로 복귀하도록 요청하면 관리자가 지시에 라벨을 붙이는 방법에 관계없이 직원은 준수해야 하며 그렇지 않으면 일자리를 잃을 위험이 있습니다.
직원들에게 사무실 복귀를 요구하는 경영진은 결국 최고의 인재를 잃을 수 있습니다. 그러나 적어도 경영진에게는 이점이 위험보다 큰 것처럼 보입니다. 일부 회사는 직원을 더 정기적으로 직장으로 복귀시키는 데 더 많은 시간과 자원을 투자하거나 새로운 직원을 찾을 의향이 있습니다. "이는 그들이 대면 상호 작용과 리더십 스타일을 얼마나 중요하게 생각하는지 보여줍니다."라고 워싱턴 DC에 본사를 둔 McKinsey의 파트너 인 Bryan Hancock은 말합니다. "어떤 의미에서 그들은 Covid 동안 일부 요소가 손실된 것을 보았고 이것이 그중 일부를 되찾는 방법입니다."
사업상의 이유로 근로자를 원하는 것 외에도 미국 미시간 주에 본사를 둔 TechSmith Corporation의 CEO 인 Wendy Hamilton을 포함한 일부 전문가들은 일부 상사가 과도한 고용 기간 후에 은밀하게 축소하는 방법으로 유연성을 저버리고 있다고 의심합니다. 그녀는 원격 근무를 원하는 직원이 가상의 문 밖으로 자신을 보여줄 수 있으며 경우에 따라 고용주가 직원을 대체하기 위해 움직이지 않을 것이라고 믿습니다.
근로자를 떠나는 곳
현재의 사무실 복귀 의무가 인력에 미치는 영향은 그들의 성공과 더 넓은 회사가 추세에 뛰어들는지 여부에 달려 있습니다.
Cooper는 부문 전반에 걸쳐 선도적인 기업이 직원들에게 사무실 복귀를 가장 많이 요구하는 기업이며 소규모 기업은 결정을 연기하기로 선택한다고 말합니다. "JP 모건과 골드만 삭스 같은 은행은 현재 마감일을 발표하고 있으며, 다른 은행들은 다음에 무슨 일이 일어날지 기다리고 있습니다. 즉, 사무실 복귀의 광범위한 채택은 원격 근무 특권의 끝을 정상화할 수 있습니다.
그러나 이러한 움직임이 팬데믹 기간 동안 정점에 달했던 완전 원격 근무 패턴에서 벗어나는 전환을 가리키고 있음에도 불구하고 "우리는 여전히 팬데믹 이전보다 원격 근무의 더 높은 비율로 끝날 것"이라고 Hancock은 근로자를 리콜하는 많은 회사가 여전히 하루나 이틀이 아닌 사무실에서 3-4일 동안 정착하고 있기 때문에 말합니다. 최소한의 원격 작업을 그대로 둡니다.
현재 거시 경제적 요인은 권력이 노동자들로부터 멀어지고 있음을 의미합니다 : 상사는 이제 새로운 직업 세계의 다음 단계를 결정하는 데 선택의지를 가지고 있습니다 - 그리고 노동자들이 얼마나 자주 사무실에 있어야 하는지. 기업이 많은 직원들이 원하는 유연 근무를 줄이거나 완전히 없애려고 한다면 팬데믹 시대를 정의한 근로자의 힘에 종말을 맞을 수 있습니다.
모든 근로자의 대량 복귀를 가리키는 확실한 추세에 대한 증거는 아직 없지만 불가능한 것은 아니라고 일부 전문가들은 말합니다. Cooper는 "일 년 내내 생산성이 동일하게 유지되는지 여부를 우리 모두가 느낄 수 있도록 사람들을 되돌려 놓을 것"이라며 "사람들이 같은 방에서 함께 일할 때 회사가 실제로 더 혁신적인지 알게 될 것"이라고 말했다.
정리해고 불안의 대가
전 세계 기업들이 직위를 줄이면서 많은 근로자들이 자신이 다음 차례가 될 것이라는 걱정에 휩싸이고 있습니다.
"매일 아침, 침대에서 일어나기도 전에 나는 두려움에 압도됩니다."라고 뉴욕시에 거주하는 41 세의 기술 노동자 인 Kara는 말합니다. 그녀는 100 년 동안 회사에 있었지만 그녀는 아마도 잘릴 것이라는 것을 "알고"있다고 말합니다. "나는 기본적으로 언젠가 내 직책이 제거되었다는 이메일을 받게 될 것이라고 <> % 확신합니다... 시간문제일 뿐입니다."
경력 고려 사항으로 전체 이름이 공개되지 않은 Kara에게 해고는 직장을 잃지 않았지만 이미 그녀의 삶에 상당한 영향을 미쳤습니다. 그녀는 불안하고, 잠을 잘 못하고, 많이 운다고 그녀는 말합니다. "최악은 불확실성입니다. 내 일부는 내 신경을 구하기 위해 사임해야 한다고 생각하지만 다른 곳에서도 똑같을 수 있습니다."라고 그녀는 말합니다. "이 부문의 고용 안정은 기본적으로 신화입니다."
지난 한 해 동안, 특히 지난 150개월 동안 해고가 전 세계를 휩쓸면서 자신의 지위가 비교적 안전하다고 생각했던 수천 명이 실직했습니다. 예를 들어, 기술 분야에서 기업은 000,2022년에 76명 이상의 근로자를 감원했다고 추적 사이트 Layoffs.fyi에 따르면; 올해 이미 거의 000, <> 개의 역할을 더 줄였습니다. 금융 업계에서는 골드만 삭스, 모건 스탠리, 시티 그룹이 수천 개의 포지션을 줄였습니다. 그리고 다른 많은 산업들도 중복에 영향을 받았습니다: 삭감은 소비자 소매, 미디어, 의료 및 제약 분야로 확장되었습니다.
역사적으로 정리해고는 필연적으로 쇠퇴하고 흐르는 경제의 자연 순환의 일부였습니다. 그러나 전문가들은 이러한 물결이 여러 가지 이유로 주목할 만하다고 말합니다.
첫 번째는 특히 근본적인 경제 펀더멘털이 개선되고 있다는 사실에 비추어 볼 때 범위와 규모입니다. 대조적으로, 글로벌 대침체 기간 동안 수십만 개의 일자리가 삭감되었지만 전 세계 자산 가치의 엄청난 폭락에 대한 직접적인 반응으로 생계를 뒤엎고 지속적인 기간 동안 국제 주식 시장의 가치에서 수조 달러를 쓸어버렸습니다. 그러나 지금은 해고와 고용 불안정이 확산되고 있음에도 불구하고 그렇지 않습니다.
예를 들어, 미국에서는 2008 년 금융 위기와 경기 침체로 실업률이 10 %로 정점을 찍었고 경제 활동의 체계적이고 장기적인 둔화로 인해 약 15,3만 명이 실업자로 등록되었습니다. 오늘날 실업률은 약 5.2011%입니다. 11년 유로존 위기 동안 유럽연합의 실업률은 현재 5.6% 미만인 것에 비해 5. <>%를 넘어섰습니다.
중복이 주목할만한 두 번째 이유는 직장 자체의 현재 분위기 때문입니다. 팬데믹 기간 동안 관리자는 개인의 웰빙과 정신 건강을 우선시하는 직원 중심의 리더십 스타일을 옹호했다고 뉴욕 대학의 인적 자본 관리 교수인 Anna Tavis는 설명합니다. "우리는 우리 자신을 모두 일하도록 격려받았다"라고 그녀는 말한다.
나는 기본적으로 요즘 중 언젠가 내 직책이 제거되었다는 이메일을 받게 될 것이라고 100 % 확신합니다... 시간문제 일뿐입니다 – 카라
그 결과, 많은 노동자들이 인지 부조화의 감각을 느끼고 있습니다 – 해고된 사람들과 카라와 같은 다른 사람들은 다음에 도끼질을 당하는 것에 대한 두려움 속에 살고 있습니다. Tavis는 Covid-19 동안 한 가지를 들었지만 지금은 그 내러티브를 불신하는 무언가를 경험하고 있다고 설명합니다. "그것은 리더십을 진정성이 없는 것처럼 보이게 만들고 있으며, 이는 당연히 리더십에 대한 직원의 신뢰에 영향을 미치고 있습니다."라고 그녀는 말합니다.
일부 전문가들은 우리가 최근에 본 것과 같은 해고의 물결 또는 그러한 삭감의 가능성이 계속 직장 생활의 일부가 된다면 조직 문화도 악화되어 직원 참여 및 생산성에서 신체적 및 정신적 건강에 이르기까지 모든 것에 암울한 파급 효과를 미칠 수 있다고 경고합니다. 그리고 더 나쁜 것은 이러한 조건이 다음 세대에 영향을 미칠 수 있다는 것입니다.
인명 피해
특히, 일자리 삭감은 건강에 즉각적인 영향을 미칠 수 있습니다 : 풍부한 연구에 따르면 해고는 많은 건강 상태의 위험을 증가시킵니다.
이 주제에 대한 300 개 이상의 연구에 대한 가장 포괄적인 요약 중 하나는 실업자가 더 고통스럽다는 것을 보여줍니다. 그들의 삶, 결혼 및 가족에 덜 만족합니다. 고용인보다 심리적 문제를 보고 할 가능성이 더 큽니다. 중복되는 것은 절단 후 수십 년 동안 훨씬 더 높은 자살 위험과 더 높은 사망률과 관련이 있습니다.
2009년의 별도 연구에 따르면 기존 건강 상태가 없는 직원의 경우 해고 후 처음 83개월에서 15개월 사이에 건강 상태가 발생할 가능성이 18% 증가하며 가장 흔한 상태는 고혈압, 심장병 및 관절염을 포함한 스트레스 관련 질병입니다.
그러나 해고 경제에서 고통받는 것은 해고된 노동자들만이 아닙니다. 카라와 같은 근로자가 알고 있듯이 삭감이 발표되기 전에도 해고될 가능성과 두려움은 정신 건강과 생산성에도 영향을 미칠 수 있습니다. 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review)의 수석 코치이자 저자 인 멜로디 와일딩 (Melody Wilding)은 직업 불안정이 동기 부여를 약화시키고 불안과 우울증과 같은 정신 건강 문제로 이어질 수 있다고 설명합니다.
직원 복지 우선순위에 대한 엇갈린 메시지도 근로자를 불안하게 만들었으며 종종 해로운 영향을 미쳤습니다.
팬데믹 기간 동안 직원들은 우선순위의 변화와 직업적 야망의 변화를 보여주었습니다. 중요한 것은 그들이 정신 건강에 더 많은 투자를 시작했다는 것입니다. 많은 경우 고용주는 더 나은 지원에 대한 이러한 요구를 인식했습니다. 많은 리더들이 어려움을 겪고 있는 직원을 돕기 위한 정책, 프로그램 및 도구 도입에 대한 대화를 시작했습니다.
