직원들은 점점 더 자신의 업무 방식에 자율성을 기대하고 있습니다. 그러나 하이브리드 및 원격 설정에서 번창함에 따라 많은 상사가 어려움을 겪고 있습니다.
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Vlada Randjelovic은 베오그라드에 본사를 둔 IT 회사가 하이브리드 작업을 도입했을 때 그의 삶이 훨씬 더 어려워졌다고 말합니다. Randjelovic은 10명의 직원으로 구성된 영업 팀을 관리했으며 그 중 절반은 사무실에서 일하고 나머지 절반은 재택 근무를 선택했습니다. "저는 결국 사무실에 존재하는 세계와 원격의 두 가지 세계를 갖게 되었고, 그들은 Zoom 회의를 통해서만 연결되었습니다. 갑자기 같은 작업을 수행하는 두 개의 개별 팀을 관리해야 했습니다."
새로운 작업 모델의 일상적인 실행을 구현하면서 Randjelovic은 윗사람과 자신에게 보고하는 사람 모두로부터 문제가 발생할 때 해결해야 했습니다. "중간 관리의 가장 어려운 측면은 모든 것이 당신을 거쳐야한다는 것입니다."라고 그는 말합니다. "최고 경영진은 유연한 솔루션을 제시하는 데 중간 관리자에게 문제를 제기 할 것입니다. 하이브리드가 선택되었지만 말하는 것보다 말하는 것이 훨씬 쉬웠습니다. 매일 문제를 해결하는 것은 중간 관리자의 몫이었습니다."
문제의 일부는 직원들의 기대치가 근본적으로 달라졌다는 것입니다. "팬데믹 이후 사람들은 근본적으로 변했습니다. 직원들은 급여, 유연성 및 원하는 방식으로 일할 수 있는 자유 측면에서 더 많은 것을 원했습니다. 그들은 회사 변화에 더 많은 스트레스를 받고 민감해졌습니다."
또한 직원들이 업무를 수행하는 방법, 시기 및 장소의 근본적인 변화를 통해 하이브리드 팀을 이끄는 것은 엄청난 도전이었다고 그는 말합니다. "사람들이 유연하게 일함에 따라 하룻밤 사이에 바꿔야 하는 커뮤니케이션 스타일이 있었습니다"라고 그는 말합니다. "채용 프로세스를 다시 생각해야 했습니다: 직접 만날 수 없는 직원을 고용하는 것입니다. 완전히 원격 팀이 자연스럽게 자체 직장 문화를 구축할 수 있다는 사실을 받아들여야 했습니다. 그와 함께 모든 것이 빨라지고 강화되어 배우거나 실수 할 시간이 줄어 들었습니다. 그것은 스트레스, 과로 및 소진의 처방이되었습니다."
많은 관리자들이 실제로 새로운 업무 세계에서 어려움을 겪고 있습니다. 2022년 10월 미국 싱크탱크 퓨처 포럼(Future Forum)이 지식 근로자 766,40명을 대상으로 실시한 설문조사에서 경영진은 지난해 업무 관련 스트레스와 불안이 20%, 일과 삶의 균형이 15%, 직업 만족도가 <>% 감소했다고 보고했습니다. 이러한 경향은 중간 관리자들 사이에서 특히 두드러졌으며, 대규모 조직의 사람들은 가장 높은 수준의 스트레스와 불안과 함께 일과 삶의 균형에 대해 가장 낮은 점수를 보였습니다.
이 수치는 많은 상사가 변화하는 직원의 기대치와 작업 패턴을 처리하는 데 어려움을 겪고 있음을 시사합니다. 직원들은 근무일과 작업 모델에 대한 더 큰 자율성을 압도적으로 즐겼지만 관리자는 전례 없는 직장 전환을 통해 팀을 이끌면서 적응하는 데 어려움을 겪었습니다.
'중간에 갇혔다'
조직 내에서 중간 관리자는 일반적으로 조직의 임원과 직원 사이에 있습니다. 팬데믹 이전에도 이것은 어려운 위치일 수 있습니다: 그들은 역사적으로 노동력에서 가장 행복하지 않은 사람들 중 하나입니다.
"중간 관리자는 중간에 갇혀 조직의 위아래로 문제를 처리해야합니다."라고 미국 피츠버그에 본사를 둔 Carnegie Mellon University의 Tepper School of Business의 조직 행동 및 공공 정책 교수 인 Denise Rousseau는 말합니다. " 전통적으로 어려운 역할이었고 직원과 고위 리더의 상충되는 피드백에 따라 행동해야 했습니다."
팬데믹이 닥쳤을 때 중간 관리자의 업무는 더욱 어려워졌습니다: 팀에 미치는 정서적 영향을 처리해야 할 뿐만 아니라 사실상 하룻밤 사이에 원격 근무를 가능하게 하는 방법을 찾아야 했습니다. Rousseau는 "수십 년 동안 사람들이 직장에서 정보를 전달하고 조정하고 공유했던 프로세스가 갑자기 점검되어 관리자가 알아낼 수 있도록 남겨졌습니다.
팬데믹이 약해지면서 중간 관리자는 직장이 운영을 전환함에 따라 지속적인 압력에 직면해 있습니다. 경영진이 인기 없는 사무실 복귀 명령이나 하이브리드 근무 정책을 구현하도록 요청하는 것은 바로 이러한 리더입니다. 많은 경우, 관리자들은 반대 방향으로 당기는 양측 사이에 끼어 있습니다 : 많은 근로자들이 자율적 인 설정을 유지하기를 원하지만 일부 상사는 사무실 복귀를 추진했습니다. 캘리포니아에 본사를 둔 Future Forum의 수석 이사인 Helen Kupp은 "경영진이 작업 모델에 대해 말하는 불확실성과 유연 근무에 대한 직원들의 소란 사이에서 균형을 잡아야 하는 중간에 끼게 될 수 있습니다.
중간 관리자는 또한 유연한 팀을 이끄는 데 어려움을 겪을 수 있다고 Rousseau는 말합니다. 이전에 사용한 방법은 더 이상 사용할 수 없습니다. "유연 근무는 관리자가 연결을 구축하고, 업무를 평가하고, 직원의 상황을 모니터링할 수 있도록 하는 행동, 프로세스 및 시스템의 변화를 필요로 합니다"라고 그녀는 덧붙입니다. "그러나 관리자가 지원을 제공하고 업무를 평가하도록 훈련 된 방식은 그 사람과 정보가 바로 앞에있는 것을 주시해야합니다."
사무실 내 환경에 비해 화면을 통해 팀을 참여시키고 이끄는 것이 훨씬 더 어려울 수 있다고 Rousseau는 말합니다. "관리는 종종 다른 사람이 어떻게 생각하는지에 대해 생각해야합니다 - 그것은 그 사람이 이전에 그들과 함께 일한 적이 있다는 가정에 근거합니다. 그러나 유연 근무와 신뢰의 문화 속에서 업데이트가 필요합니다. 그리고 동료들이 직접 만나지 않는 분산된 팀 사이에서 신뢰를 구축하는 데 더 오래 걸립니다."
이 모든 것은 팬데믹 이전보다 지금 중간 관리자에게 훨씬 더 많은 것이 요구되고 있음을 의미합니다. "코로나19 이전의 감독은 오늘날과 완전히 다르다"고 란젤로비치는 말한다.
그들이 대처하기 위해 고군분투하는 이유
많은 중간 관리자는 직면한 새로운 과제에 대해 준비가 되어 있지 않을 수 있습니다. 관리자는 이론적으로 리더십 강점을 기반으로 승진하지만 실제로는 많은 사람들이 회사 충성도 또는 일상적인 업무 기술에 대한 보상으로 고위직에 진출합니다.
"실제로 관리자는 어려운 기술 때문에 종종 자신의 역할을 수행합니다."라고 Kupp은 말합니다. "그러나 특히 유연 근무를 통해 훌륭한 관리자가 되려면 분산된 팀 간의 연결, 문화 및 소속감을 구축하는 소프트 스킬에 중점을 두어야 합니다."
현재 일부 관리자는 소프트 스킬에 대한 집중 과정을 경험하면서 일상적인 워크로드를 처리해야 합니다. "하이브리드 작업은 근로자로서 개인적인 차원에서, 그리고 관리 차원에서도 도전합니다."라고 Randjelovic은 말합니다. "회사 문화를 업데이트하고, 팀을 위한 온라인 루틴을 설정하고, 완전히 새로운 차원에서 신뢰를 쌓아야 합니다."
또한 경영진이 하이브리드 설정을 계속 미세 조정하는 동안 중간 관리자는 절실히 필요한 조직 지원이 없을 수 있습니다. "관리자들은 팬데믹 이전에도 자신의 역할에 대한 지원이 부족한 경우가 많았습니다"라고 Kupp은 말합니다. "유연 근무는 경영진으로의 전환을 어렵게 만드는 문제를 심화시켰습니다: 더 많은 도움, 교육 및 성공적인 관리자가 된다는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 재정의가 필요합니다."
종종 조직의 도움없이 진화하는 정책과 규범을 처리해야하는 많은 관리자가 스트레스와 불행을 느끼는 것은 놀라운 일이 아닙니다. Kupp은 "유연 근무를 성공으로 이끄는 데 있어 린치핀이 되어야 하지만, 대신 경영진과 직원이 유연 근무에서 원하는 것 사이의 줄다리기에 갇혀 있습니다"라고 말합니다.
중간 관리자가된다는 것은 중개자가되는 것을 의미합니다 : 모든 사람의 문제는 당신의 것이됩니다 - Vlada Randjelovic
샌프란시스코에 본사를 둔 LinkedIn의 최고 인사 책임자 인 Teuila Hanson은 여전히 프리젠 티즘에 집착하는 회사에 속한 관리자는 하이브리드 팀을 이끄는 데 어려움을 겪을 가능성이 더 높다고 말합니다. "업무가 신뢰에 대한 대화보다는 사무실에 누가 출근하는지 여부를 모니터링하는 것이 더 많으면 관리자에게는 더 어려워집니다."
장기적인 그림
분산 및 원격 팀을 관리하는 데 어려움이 남아 있지만 원격 및 하이브리드 작업은 사라지지 않습니다. 이는 기업이 비참하거나 스트레스를 받는 중간 관리자를 도울 방법을 찾아야 함을 의미합니다.
Hanson은 관리자가 유연한 팀을 이끌기 위해서는 새로운 교육이 필요하다고 믿습니다. "이전에는 하이브리드 팀 관리에 대한 과정이 많지 않았습니다: 직접 일하는 것과 관련하여 어떤 대화를 나눠야 하는지 아는 것, 또는 실생활에서 결코 만나지 못할 사람을 관리하는 방법을 아는 것. 쉽지 않다: 2019년에 비해 오늘 감독이라면 당연히 더 도전적이다."
그러나 Kupp은 유연성을 둘러싼 고용주와 직원 간의 줄다리기가 점차 완화되어 잠재적으로 중간 관리자의 부담을 덜어 줄 것이라고 예측합니다. 시장 수요는 유연 근무가 계속 유지될 것임을 의미하므로 고용주는 궁극적으로 기반을 양보해야 한다고 그녀는 말합니다. "우리는 직원들이 유연성을 원하고 현재 직업이 제공하지 않으면 기꺼이 걸을 의향이 있다는 것을 알고 있습니다. 따라서 현재 우리가 보고 있는 것은 단기적인 성장통일 가능성이 높습니다."
한편 Randjelovic은 공식 시스템이 더 널리 채택되면 유연한 팀을 관리하는 것이 더 즐거워 질 것이라고 믿습니다. "팬데믹이 처음 닥치고 모든 것이 온라인으로 전환되었을 때 관리자들은 회사 문화와 프로세스를 변경할 필요가 없으며 모든 것에 대한 온라인 대안이 필요하다고 믿었습니다. 이제서야 기업들이 빠른 해결책을 찾기보다는 적응해야 한다는 것을 받아들였다고 생각합니다."
그는 현재 새로운 도전을 위해 경영진을 떠난 후 HR 회사의 비즈니스 컨설턴트로 일하고 있습니다. 그러나 그는 미래에 다시 관리하는 것을 배제하지 않았습니다. 모든 어려움에도 불구하고 팬데믹을 통해 하이브리드 팀을 이끄는 것은 그가 앞으로 나아갈 수 있는 기술을 주었습니다. "중간 관리자가된다는 것은 중개자가된다는 것을 의미합니다 : 모든 사람의 문제는 당신의 문제가됩니다."라고 그는 말합니다. " 그러나 도망치는 것은 어려운 일이 아니며 개인적으로 온라인과 대면 커뮤니케이션을 크게 개선했습니다."
작업자의 회복력을 저해하는 원격 '헬리콥터 보스'
마이크로 매니지먼트는 항상 존재 해 왔습니다. 그러나 원격 근무는 헬리콥터 보스의 새로운 무리를 낳았고 직원들은 고통을 겪고 있습니다.
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소프트웨어 엔지니어인 Alison이 라인 관리자로부터 소식을 듣지 않고 한 시간이 걸리는 경우는 거의 없습니다.
"그녀가 내 Slack 상태가 '자리 비움'으로 전환된 것을 본다면 앞으로 24분 이내에 받은 편지함에 내가 프로젝트를 어떻게 진행하고 있는지 확인하는 이메일이 있을 것이라고 장담할 수 있습니다." 영국 브리스톨에 거주하는 <>세의 그녀는 말합니다. "우리 모두는 매일 아침 회의에 참석하여 우리가 작업하고있는 것에 대한 업데이트를 요청받습니다 - 비록 그것이 종종 하루에서 다음 날로 거의 변하지 않는 장기적인 작업임에도 불구하고."
팀이 실제 사무실에 기반을 두었을 때 미세 관리는 그렇게 나쁘지 않았다고 Alison은 말합니다. 그러나 팬데믹 이후 그녀가 일하는 의료 제공자는 많은 기술 역할을 영구적으로 원격으로 전환하기로 결정했습니다. "처음으로 원격으로 전환한 Covid-19 기간 동안 그 어느 때보다 바빴지만 관리자는 우리 중 누구도 그녀의 지속적인 입력 없이 작업을 완료할 수 있다고 믿지 않는 것 같습니다. 화가 난다"고 말했다.
물론 마이크로 매니지먼트는 새로운 현상이 아닙니다. 항상 직원을 면밀히 감시하는 상사가있었습니다. 그러나 원격으로 역할을 수행하는 근로자의 증가가 일부 관리자의 불안을 부추기면서 전문가들은 전염병이 원격 헬리콥터 보스의 새로운 무리를 낳았다고 말합니다.
2020년 1월 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 실린 200개국 24,38명 이상의 사람들을 대상으로 실시한 연구에 따르면 원격 근무자의 40분의 <>은 상사가 자신의 업무를 지속적으로 평가하고 있다고 느꼈고 <>/<>은 상사가 "업무 기술에 대한 자신감 부족"에 동의했습니다. 같은 연구에 따르면 관리자의 <>%는 직원이 집에서 생산적이지 않다고 느꼈고 <>%는 원격 관리 능력에 대한 자신감이 낮았습니다. 지금도 많은 관리자들이 한때 의존했던 기존 도구를 사용하여 원격 팀을 이끌기 위해 고군분투하고 있습니다.
이러한 원격 마이크로 관리자는 직원들에게 지속적인 체크인 및 전화, 불필요한 Zoom 회의 또는 지나치게 상세한 지침을 제공합니다. 그리고 전문가들은 직원들에게 심각한 피해를 입히고 있다고 말합니다. 상사에 의해 세세하게 관리된다고 느끼는 원격 근무자는 그 어느 때보다 참여도가 낮고 의욕이 떨어지며 능력이 떨어집니다.
'우리는 모두 통제를 원한다'
원격 근무로 전환한 이후 두 가지 리더십 스타일이 증가했다고 벨기에 Vlerick Business School의 리더십 및 코칭 교수인 Katleen De Stobbeleir는 설명합니다. 불행히도 어느 쪽도 긍정적이지 않습니다. 한 가지 스타일에서 관리자는 재택 근무하는 직원의 연결을 끊거나 잊어 버려 근로자가 고립되거나 소외감을 느끼게합니다. 다른 스타일은 정반대입니다 : 마이크로 관리자.
"그들은 끊임없이 직원들을 점검하고 심지어 사무실로 돌아 오도록 강요하고 있습니다."라고 De Stobbeleir는 말합니다. 그들은 끝없는 화상 회의를 예약하거나, 모든 이메일에 포함되기를 주장하거나, 창의성이나 독립성을 위한 여지를 주지 않는 매우 규범적인 프로젝트 브리프를 제공할 수 있습니다.
이러한 유형의 지나치게 열성적인 감독이 증가하는 데에는 분명한 이유가 있다고 뉴욕시에 기반을 둔 임원이자 리더십 코치인 Arielle Sadan은 믿습니다. "마이크로 매니지먼트는 항상 관리자와 팀 간의 신뢰 부족에 주로 뿌리를 둔 문제였습니다."라고 그녀는 말합니다. "우리가 원격 환경에 있고 관리자가 직원이하는 일에 대한 직접적인 물리적 감독을하지 않으면 불신이 증폭됩니다."라고 그녀는 말합니다. "우리 모두는 통제를 원하며, 직원을 볼 수없는 관리자에게는 훨씬 더 절실한 요구처럼 느껴질 수 있습니다."
디지털 플랫폼과 도구에 대한 의존도가 급증하면 관리자가 직원의 가상 어깨 너머를 더 쉽게 들여다볼 수 있습니다. 예를 들어, 직원이 컴퓨터 앞에 있는지 여부를 보여주는 상태 표시기는 마이크로 관리자의 목발이 될 수 있습니다. 그리고 일부 고용주의 경우 원격 미세 관리는 근로자 감시 방법의 구현으로 한 단계 더 나아갑니다. 시장 인텔리전스 회사인 인터내셔널 데이터 코퍼레이션(International Data Corporation)의 2022년 68월 설문 조사에 따르면 직원이 500명 이상인 북미 고용주의 약 2021%가 어떤 형태로든 직원 모니터링 소프트웨어를 사용하는 것으로 나타났습니다. 1년 250월 Digital.com 의 90,<>명의 미국 고용주를 대상으로 한 또 다른 설문 조사에 따르면 모니터링 소프트웨어를 사용한다고 답한 사람들 중 거의 <>%가 결과적으로 근로자를 해고했습니다.
우리 모두는 통제를 원하며 직원을 볼 수없는 관리자에게는 훨씬 더 절실한 필요처럼 느껴질 수 있습니다 – Arielle Sadan
노동자들은 압박감을 느끼고 있습니다. Alison은 예를 들어 상사를 등에서 떼어놓기 위해 커피를 마시는 동안 Slack 상태를 '활성'으로 유지하는 방법을 찾게 되었다고 말합니다. 일부 직원은 생산성 추적을 피하기 위해 상태를 활성 상태로 유지하는 '마우스 지글러'와 같은 도구에 투자하고 있습니다.
덜 참여하고, 덜 유능함
물론 마이크로 매니지먼트가 본질적으로 항상 악의적 인 것은 아닙니다 - De Stobbeleir는 이러한 헬리콥터 보스 중 일부는 원격 작업자가 지원되고 연결되어 있다고 느끼기 위해 정기적으로 연락하려고한다고 강조합니다. 마찬가지로, 대부분의 사람들은 관리자의 약간의 구조와 감독을 좋아한다고 Sadan은 말합니다 (각 직원이 필요로하는 "손 잡기"의 양은 특히 연령과 연공 서열에 따라 확실히 다릅니다).
그러나 관리자의 의도와 상관없이 전문가들은 미세 관리의 결과는 거의 항상 모든 사람에게 부정적이라고 말합니다.
물론 이직은 주요 관심사이며, 현재 기업이 여전히 직원을 유지하기 위해 고군분투하고 있기 때문에 특히 걱정스러운 것입니다. "마이크로 매니지먼트는 어느 정도 나쁜 관리에서 비롯된 행동이며 통제권을 포기하고 싶지 않습니다."라고 생산성 향상을위한 디지털 도구를 개발하고 직원들이 마이크로 매니지먼트라고 비난하는 회사와 정기적으로 협력하는 WorkJam의 EMEA 전무 이사 인 Mark Williams는 말합니다.
그 결과 "직원은 자신의 아이디어와 생각이 진지하게 받아 들여지지 않고 과소 평가되었다고 느낍니다. 그들은 회사와 브랜드와 단절됩니다." 원격 근무 시대에는 직원들이 이미 회사 및 동료와 물리적으로 단절되어 있기 때문에 이러한 상황이 증폭되고 미세 관리는 이러한 이탈 감을 증가시킵니다.
궁극적으로 이것은 사직의 증가를 초래할 수 있습니다. Sadan은 관리자가 프로젝트 진행 상황을 주시할 수 있는 덜 방해가 되는 방법이 있기 때문에 "매우 지원적인 것으로 해석될 수 있는" 빠른 채팅을 위해 산책하는 것과 같이 미세 관리가 대면 환경에서 탐색하기가 더 쉽다고 설명합니다. 그러나 마이크로 관리가 지속적인 이메일이나 전화의 형태를 취하는 원격 환경에서는 관계에 미치는 영향이 더 클 수 있습니다. 그것은 "직원들에게 더 많은 좌절감과 불안감을 불러 일으키고 동기 부여가 줄어 듭니다"라고 그녀는 말합니다. "궁극적으로, 당신은 보게 될 것입니다 ... 이탈하면 결국 사람들은 떠날 것입니다."
그러나 경력 전반에 걸쳐 직원을 따라갈 수 있는 장기적인 효과도 있습니다. 전문가들은 근로자가 마이크로 관리 조직에서 그것을 고수하면 장기적으로 능력이 떨어질 가능성이 적다고 말합니다. 소규모로 관리되는 직원은 독립적으로 작업을 수행하고, 안전 지대를 벗어나 역경에 직면하여 회복력을 개발할 수있는 주도권없이 끝날 수 있다고 Sadan은 설명합니다. "창의력을 발휘하는 기술을 배우지 않고, 비판적으로 생각하고, 무언가를 시도 할 자신감이있는 직원은 편안하다고 느끼는 것만하고 싶어합니다."라고 그녀는 말합니다. "따라서 조직에서 그들의 성장은 더욱 저해 될 것입니다."
마이크로 매니저 자신도 업무량이 크게 증가한다고 De Stobbeleir는 지적합니다. "우리는 종종 이 지도자들이 매우 스트레스를 받고 다른 사람들이 해야 할 일을 하고 있다고 느끼는 것을 봅니다. 결과적으로 그들은 장기적으로 생각하기보다는 운영에 갇혀 전략에 충분히 집중하지 못하는데, 이는 격동의 시기에 매우 중요합니다."
신뢰하는 법 배우기
원격 근무가 업무 환경을 변화시킴에 따라 관리자는 눈앞에서 일어나는 업무를 물리적으로 볼 수 없을 때 좋은 성과를 평가하는 방법과 같이 팀과 상호 작용하는 새로운 방법을 찾기 위해 분주하게 움직이고 있습니다. De Stobbeleir는 마이크로 관리의 효과가 근로자에게 해로울 수 있지만 관리자는 현재 알고있는 최선의 방법으로 어려움을 겪고 대처할 수도 있다고 말합니다.
거꾸로 De Stobbeleir는 원격 및 하이브리드 작업이 표준이 됨에 따라 헬리콥터 사장이 오프사이트에 기반을 둔 직원과 더 많은 신뢰를 구축하는 방법을 배우면서 정착할 가능성이 높다고 믿습니다.
앨리슨은 그것이 사실이기를 바라고 있습니다. 그 동안 그녀는 매일 Zoom 회의에 참석하고 가능한 한 정중하게 끊임없는 이메일에 응답하고 있습니다. 그녀는 어느 시점에서 그녀의 매니저가 그녀가 끊임없이 어깨 너머로 맴돌지 않고도 자신의 일을 할 수 있다는 것을 깨닫게 될 것이라는 희망을 유지하고 있습니다. 현재로서는 기다리는 게임입니다.
원격 근무를 두 배로 늘리는 회사
일부 CEO는 하이브리드 설정을 포기하고 재택 근무를 완전히 수용하기 위해 사무실 공간을 영구적으로 폐쇄하고 있습니다. 다른 사람들도 따를 것인가?
나는
4월 말, Yelp의 CEO Jeremy Stoppelman은 400,29명의 직원을 보유한 회사에 대한 중대한 결정을 발표했습니다: <>월 <>일까지 Yelp는 하이브리드 설정을 완전히 없애고 완전히 원격으로 전환할 것입니다.
하이브리드 작업을 "두 세계의 최악"이라고 묘사하고 심지어 "지옥"이라고 불렀던 Stoppelman은 뉴욕시, 시카고, 워싱턴 DC를 포함한 미국 주요 도시의 물리적 사무실이 폐쇄 될 것이라고 말했습니다. Yelp는 샌프란시스코 본사와 애리조나 주 피닉스 전초 기지 만 유지하고 하루 동안 책상을 임대 할 수있는 '호텔링'모델로 전환하고 있습니다. "시간이 지남에 따라 우리는 Yelp에서 일의 미래가 멀다는 것을 깨닫게되었습니다."라고 그는 블로그 게시물에 썼습니다.
다른 회사들도 마찬가지로 원격 근무를 두 배로 늘리고 있습니다. Airbnb, 3M, Spotify 및 Lyft는 모두 영구적 인 재택 근무 설정을 모시고 있습니다. Yelp와 같은 일부 회사도 사무실 공간을 폐쇄했습니다 : <> 월에 고용 된 근로자 앱 TaskRabbit은 샌프란시스코에있는 본사를 포함하여 모든 사무실을 완전히 폐쇄했습니다. <>월에 PayPal는 샌프란시스코 입지를 폐쇄했습니다.
이 방향으로 나아가면 영구적으로 집에 머물고 싶어하는 근로자의 욕구를 충족하고 비용을 절감하는 등 큰 이점이 있을 수 있습니다. 그러나 전문가들은 또한 이러한 방식으로 원격 근무에 대한 은행 업무가 위험을 수반한다고 말합니다 – 특히 그것이 효과가 있을지 또는 다음에 무슨 일이 일어날지 아무도 완전히 확신하지 못하기 때문입니다.
좌절과 전략
하이브리드 작업의 복잡성은 기업을 완전한 원격 설정으로 몰아넣는 핵심 요소입니다.
"하이브리드 작업은 관리하기가 정말 어렵습니다."라고 뉴욕 대학교 스턴 경영 대학원의 경영 교수 인 Frances Milliken은 말합니다. "하이브리드 작업에는 많은 일정 복잡성이 있습니다."
일부 근로자가 사무실로 복귀함에 따라 회의실에서의 어색한 Zoom 통화부터 근로자의 정서적 피로, 팀원이 동시에 사무실에 있어야 하는 물류 골칫거리에 이르기까지 인앤아웃 하이브리드 일정의 단점이 더 명확해지기 시작했습니다.
하이브리드는 "약간 엉망"이었다고 미국 인디애나 대학교 켈리 경영 대학원의 조직 행동 및 인적 자원 부교수 인 Erik Gonzalez-Mulé는 동의합니다. 그는 하이브리드 계획을 조직하려는 회사뿐만 아니라 2 년 동안 재택 근무를 한 후 그 어느 때보 다 자율성이 높아졌을 때 채찍질을 겪고있는 근로자에게도 고통 스러웠다 고 말합니다.
많은 근로자가 이러한 자율성을 잃고 싶지 않기 때문에 원격 근무를 두 배로 늘리는 것이 소모와 싸우고 근로자 참여를 높이는 전술이 될 수 있다는 것을 회사는 알고 있습니다. 결국 데이터는 원격 근무에 대한 근로자의 분명한 욕구를 보여줍니다. Yelp의 경우 내부 설문 조사 응답자의 86%가 항상 또는 대부분의 시간 동안 원격으로 일하기를 원했습니다. 현재 매일 사무실에 출근하는 사람은 1%에 불과합니다. 두 배로 줄이는 회사는 단순히 숫자를 따라 직원들이 다른 원격 우선 작업으로 떠나지 않도록 합니다.
Milliken은 이것이 일부 회사가 접근 방식을 바꾸는 주된 이유이며 완전한 원격 설정이 고착 될 수있는 이유라고 주장합니다. 사무실을 폐쇄하는 것이 돌아올 수없는 지점처럼 보일 수 있지만 "나는이 움직임이 되돌릴 수 없다고 생각하지 않는다 - 그들은 단지 도시로 돌아가서 부동산을 살 수있다"고 그녀는 말한다. "나는 노동자들이 사무실로 돌아가고 싶어하지 않을 것이기 때문에 되돌릴 수 없다고 생각할 것입니다."
이러한 극적인 결정을 내릴 수 있는 유연성을 가진 회사의 경우 옵션이 점점 더 매력적으로 변하고 있습니다.
원격 근무로의 전환은 또한 인재 풀을 크게 확장합니다. 근로자는 더 이상 사무실과 가까운 특정 대도시 지역을 검색하는 데 국한되지 않으며 채용 담당자는 전 세계는 아니더라도 전국의 인재를 추적할 수 있습니다. Stoppelman은 Yelp가 원격 우선 미래로 이동함에 따라 "후보자 응용 프로그램의 강력한 급증"을 보았다고 말했습니다.
물론 이러한 움직임이 모든 산업에서 가능한 것은 아닙니다: 금융과 같이 원격(또는 하이브리드) 작업에 저항했던 고객 대면 부문이나 접객업이나 의료와 같은 기타 부문은 다른 회사처럼 직장을 폐쇄하지 않거나 폐쇄할 수 없습니다. 그러나 이러한 극적인 결정을 내릴 수 있는 유연성을 가진 회사의 경우 옵션이 점점 더 매력적으로 변하고 있습니다.
'중대한 위험'
미국 조지타운 대학교 맥도너 경영대학원의 제이슨 슐뢰처 부교수를 비롯한 일부 전문가들은 풀 리모트가 "일부 기업이 가고 있는 것처럼 보이는 방향"이라고 말하는 등 더 많은 기업들이 이를 따를 수 있다고 말합니다. 그러나 이것은 새로운 영역이므로 이것이 얼마나 널리 퍼질 수 있는지, 얼마나 많은 회사가 위험을 감수할 의향이 있는지는 불분명합니다.
Schloetzer는 "사람들이 독립적으로 일할 수 있고 집중적 인 협업이 많이 필요하지 않은 모든 종류의 직업이나 산업"이 주사위를 굴려 Yelp의 발자취를 따를 수 있으며 두 배로 줄이는 전략이 기술과 같은 특정 부문에서 합리적으로 보편화 될 수 있다고 생각합니다. 그러나 완전히 원격으로 전환 할 준비가 된 것처럼 보이는 회사의 경우에도 "모든 회사가 원하는 문화는 아닙니다".
즉, 회사가 원격 근무를 두 배로 늘릴 수 있더라도 특히 데이터가 대면 작업의 이점을 지적하기 때문에 모든 전문가가 이것이 최선의 조치라고 믿는 것은 아닙니다. "결국, 나는 당신이 갈 수있는 물리적 공간을 갖는 것이 항상 도움이된다고 생각합니다."또는 적어도 그렇게 할 수있는 옵션을 갖는 것이 Gonzalez-Mulé는 믿습니다.
마찬가지로, 원격으로 전환하면 회사의 인재 풀이 확장되지만 외로움, 홈 오피스 공간 부족, 자녀 또는 룸메이트와 같은 산만함, Covid-19 노출 등 다양한 이유로 재택 근무를 싫어하는 잠재적 인재를 소외시킬 위험도 있습니다. "당신은 확실히 사람들을 잃을 위험이 있습니다."라고 그는 말합니다. "그것은 집에서 일할 의향이 있는 사람들로 풀을 제한하고, 그것에 적합하고 집에서 생산적인 설정을 가지고 있습니다."
전문가들은 또한 온보딩 및 관계 구축과 관련된 문제를 표시합니다. 풀 리모트는 "신규 이민자에게 해를 끼칠 수 있다"고 Gonzalez-Mulé는 덧붙이며, 이는 특히 가장 어린 Z세대 근로자에게 두드러지는 문제입니다. "어쩌면 그들은 원격으로 일하는 사람들이 이러한 문제를 겪지 않을 것이라고 은행에 맡기고있을 수도 있습니다."그러나 그는 "그들이하는 일은 상당한 위험을 수반한다고 생각합니다"라고 덧붙였습니다.
그럼에도 불구하고 원격 전용 미래로 뛰어들 준비가 된 더 많은 기업이 있을 것입니다. 그러나 Schloetzer는 다른 회사들이 큰 움직임을 보이지 않을 수 있으며, 특히 현재 작동하는 것에 대한 데이터가 부족하여 결국 직장 복귀 초기 단계라고 말합니다.
Milliken은 "이렇게 큰 전환을 할 때마다 다음에 무슨 일이 일어날지 정확히 예측하기 어렵습니다"라고 덧붙입니다.
